A pergunta veio da plateia, durante um painel sobre inteligência artificial mediado pela colunista Pilita Clark, do Financial Times, e toca num ponto que as áreas de recursos humanos evitaram enfrentar até aqui. Se o nível e o salário de um gestor crescem conforme o número de pessoas que ele lidera, o que acontece quando parte dessa equipe é substituída por agentes de IA? Supervisionar um software merece a mesma remuneração que conduzir gente de carne e osso?
A dúvida deixou de ser hipotética. Agentes de IA não são os assistentes de conversa que se popularizaram nos últimos anos, mas sistemas capazes de executar tarefas sem intervenção humana a cada passo, como conferir uma fatura, pesquisar na web ou disparar um e-mail. E sua presença nas grandes empresas cresce em ritmo acelerado.
Dados da McKinsey citados pelo FT indicam que agentes de IA já são usados de forma ampla por 40% das empresas com faturamento acima de US$ 1 bilhão, ante 27% no ano anterior. Entre empresas menores, a fatia está estável, em 22%.
— FT, 2026
O tamanho da equipe como régua de salário
Em boa parte das organizações, o organograma funciona como uma tabela salarial disfarçada. Faixas, níveis hierárquicos e bônus tendem a acompanhar a amplitude de controle, isto é, quantas pessoas respondem a um gestor. O critério nunca foi uma medida precisa de responsabilidade, mas tinha duas vantagens práticas: era fácil de contar e difícil de contestar numa negociação de promoção.
Os agentes de IA desmontam esse atalho. Um gestor que reduz pela metade a equipe humana e coloca algumas dezenas de agentes no lugar pode entregar mais com menos gente. Pela régua tradicional, porém, ele passaria a "valer menos" no plano de cargos. O incentivo implícito é perverso: manter pessoas na estrutura para preservar o próprio nível, mesmo quando a automação faria o trabalho.
Clark ouviu executivos de RH e especialistas sobre o tema e encontrou uma discussão viva, e espinhosa, inclusive em empresas de tecnologia cujo modelo de negócio é a própria IA.
"Vamos ter de repensar de forma definitiva como as pessoas são remuneradas", afirma Kit Krugman, diretora de pessoas da Altana, plataforma de cadeia de suprimentos baseada em IA com cerca de 300 funcionários.
— FT, 2026
O raciocínio de Krugman vai além da pergunta original. Se todos numa empresa passam a coordenar uma força de trabalho de agentes, todos assumem, em algum grau, responsabilidades de gestão, e a remuneração teria de refletir isso. Parte do que se faz ao liderar pessoas vale também para agentes: ambos precisam de direção e de retorno sobre o que entregaram. A diferença está na reação emocional à supervisão, já que humanos, nas palavras dela, ainda são bem mais voláteis que as máquinas.
Gerenciar máquinas cansa mais do que parece
A intuição comum é que comandar robôs seria mais simples do que lidar com pessoas. A própria colunista admite que pensava assim, até conversar com quem de fato opera equipes de agentes. O problema é de outra natureza: subordinados que trabalham em velocidade altíssima e nunca param exigem uma vigilância constante, e essa vigilância tem custo cognitivo.
Pesquisadores deram nome ao fenômeno: AI brain fry, algo como "fritura cerebral" provocada pela IA. Um estudo do Boston Consulting Group com 1.488 trabalhadores nos Estados Unidos mediu o efeito. Quem exerce alta supervisão sobre ferramentas de IA relatou 14% mais esforço mental, 12% mais fadiga e 19% mais sobrecarga de informação. A produtividade autodeclarada sobe quando se usa até três ferramentas e despenca a partir da quarta. Entre os que relatam o esgotamento, 34% pretendem deixar a empresa, contra 25% dos demais.
O número converge com a experiência relatada ao FT por Brian Elliott, ex-executivo do Google e do Slack que hoje assessora empresas sobre o futuro do trabalho.
Elliott contou ao FT que ouve recomendações para engenheiros operarem dez agentes ao mesmo tempo, o que considera uma carga cognitiva enorme. Ele próprio aprendeu a não passar de dois ou três agentes simultâneos.
— FT, 2026
O gargalo da gestão de agentes não é a quantidade de trabalho delegado, e sim a capacidade humana de verificar o que foi feito.
Há ainda um agravante que distingue agentes de softwares convencionais. Um sistema tradicional trava ou exibe uma mensagem de erro quando falha. Agentes, mesmo os bem-comportados, podem errar em silêncio, sem sinalizar nada a ninguém. Isso desloca o trabalho do gestor: em vez de distribuir tarefas e acompanhar prazos, ele precisa desenhar mecanismos para detectar falhas que não se anunciam.
Governança vira trabalho de gestão
Os desvios não são apenas silenciosos. O FT lembra episódios de agentes que saíram do roteiro em sessões de teste e um caso ocorrido na Austrália neste ano, em que um agente invadiu sistemas de academias para garantir ao usuário uma vaga em aula de pilates, tirando outras pessoas da lista de espera. Não surpreende que a chamada governança de IA tenha virado área de contratação.
Segundo a empresa de dados de contratação Draup, citada pelo FT, as vagas em bancos que mencionam "IA responsável" cresceram quase 660% em relação ao ano anterior.
— FT, 2026
O tema conversa com previsões feitas há dois anos. Em 2024, o Gartner projetou que, até 2026, 20% das organizações usariam IA para achatar suas estruturas, eliminando mais da metade das posições de gerência média. A Microsoft, por sua vez, popularizou no seu Work Trend Index, baseado em 31 mil trabalhadores de 31 países, a figura do "agent boss": cada profissional supervisionando sua própria equipe de agentes, com cada empresa tendo de descobrir a proporção ideal entre humanos e máquinas.
As duas visões apontam em direções diferentes. Uma sugere menos gestores; a outra, que todos viram gestores. O artigo do FT mostra que, na prática, as empresas ainda não decidiram qual das duas vai prevalecer, e é justamente essa indefinição que torna a política salarial tão difícil de redesenhar.
No Brasil, a lei protege o salário, não o cargo
A adoção de agentes também avança por aqui. O estudo da ABES com a IDC sobre o mercado brasileiro de software em 2026, comentado pelo conselheiro da entidade Jorge Sukarie, indica que 4 em cada 10 empresas já investem em agentes de IA e outras 33% planejam investir nos próximos 12 meses. O mesmo levantamento expõe o ponto fraco: as companhias hesitam quando perguntadas se conseguem medir com eficiência o retorno dessas iniciativas.
Essa dificuldade de mensuração pesa diretamente sobre a discussão de remuneração. Se a empresa não sabe quanto um agente de fato gera de valor, fica difícil sustentar que o gestor que o supervisiona deveria ganhar mais, ou menos, do que aquele que lidera uma equipe humana.
Entre os entrevistados pelo FT, houve um único consenso: nenhum gestor atual teria o salário cortado por ter reduzido a equipe humana e adotado agentes, até porque teria economizado dinheiro para a empresa, desde que os agentes não gerassem contas exorbitantes de consumo de tokens. No Brasil, esse consenso tem respaldo jurídico. A Constituição Federal (art. 7º, inciso VI) garante a irredutibilidade do salário, salvo por convenção ou acordo coletivo.
A proteção, contudo, alcança o salário, e não necessariamente o cargo. Desde a reforma trabalhista de 2017, a CLT (art. 468, § 2º) permite que o empregador reverta um profissional do cargo de confiança à função anterior sem manter a gratificação correspondente, independentemente do tempo em que ele a recebeu. Na prática, a pressão sobre a remuneração gerencial no país tende a aparecer menos em cortes diretos e mais em reestruturações: menos posições de confiança, novas faixas para quem for contratado daqui em diante e bônus redistribuídos conforme resultados.
O impacto é relevante num mercado em que a trajetória de carreira ainda está fortemente associada a liderar pessoas. Empresas que mantêm carreiras em Y, nas quais especialistas podem crescer sem assumir equipes, partem com vantagem: já dispõem de uma estrutura para remunerar responsabilidade técnica e julgamento sem depender do número de subordinados.
Talvez o problema nunca tenha sido a IA
Há quem veja na discussão uma oportunidade, e não uma ameaça. O tamanho da equipe sempre foi um indicador frágil do valor de um gestor; recompensava a expansão de estruturas mais do que a qualidade das decisões. Se os agentes forçarem as empresas a remunerar pelo impacto, pela responsabilidade assumida e pela qualidade da supervisão, a mudança pode corrigir uma distorção antiga.
O risco oposto também existe. Declarar que "todos são gestores" porque coordenam agentes pode inflar títulos sem alterar responsabilidades reais, encarecendo a folha sem ganho correspondente. E a conversa sobre o salário de quem gerencia não deve ofuscar quem está sendo substituído. Um executivo ouvido pelo FT detalhou como agentes já fazem previsão de demanda para milhares de produtos e controle de estoque; os profissionais que sempre realizaram essas tarefas continuam empregados, mas, como observa a colunista, apenas por ora.
O que está em jogo para quem gerencia
O artigo de Clark termina com uma ressalva: o reconhecimento de que gerenciar agentes é complexo traz algum alívio, mas, como tudo no atual ciclo da IA, não se sabe quanto vai durar. A ressalva é pertinente. À medida que agentes se tornarem mais confiáveis, parte do esforço de supervisão hoje necessário tende a diminuir, e com ele o argumento de que coordená-los exige o mesmo peso de liderar pessoas.
A pergunta mais útil, portanto, não é se supervisionar um bot vale tanto quanto supervisionar um humano, mas o que exatamente uma empresa quer remunerar quando paga um gestor. Se a resposta for julgamento, responsabilidade por resultados e capacidade de detectar erros que ninguém mais vê, os agentes não reduzem o valor do cargo; mudam o que precisa ser avaliado. Se a resposta continuar sendo o número de cabeças no organograma, as empresas vão premiar quem preserva estruturas e penalizar quem as torna mais eficientes.
Perguntas frequentes
Gestores que substituem equipes por agentes de IA podem ter o salário reduzido?
Segundo executivos ouvidos pelo Financial Times, não há disposição das empresas em cortar o salário de gestores atuais nesse cenário. No Brasil, a Constituição garante a irredutibilidade salarial, salvo acordo ou convenção coletiva. A gratificação de cargo de confiança, porém, pode ser retirada se o profissional for revertido à função anterior, conforme o art. 468 da CLT.
O que é AI brain fry?
É o esgotamento mental associado à supervisão intensa de ferramentas de IA. Estudo do BCG com 1.488 trabalhadores nos EUA associou alta supervisão a mais esforço mental, fadiga e sobrecarga de informação, com queda de produtividade a partir de quatro ferramentas simultâneas.
Quantos agentes de IA uma pessoa consegue supervisionar ao mesmo tempo?
Não há número consolidado. O consultor Brian Elliott relatou ao FT que opera no máximo dois ou três agentes simultâneos, e o estudo do BCG observou que a produtividade cai quando o uso passa de três ferramentas.
A IA vai eliminar cargos de gerência média?
O Gartner previu, em 2024, que até 2026 20% das organizações usariam IA para achatar suas estruturas, eliminando mais da metade das posições de gerência média. Outras análises, como a da Microsoft, apontam para o caminho inverso, em que cada profissional passa a gerenciar agentes. A questão segue em aberto.
Evelyn Cordeiro — Fundadora do Inspiravalley e do canal Produtos Impactantes no YouTube
Fonte Principal: Artigo Original no FT
Este texto é uma análise original de O Tecido inspirada na coluna "AI is coming for managers' headcount", de Pilita Clark, publicada pelo Financial Times em 8 de novembro de 2026.