Profissões · Gestão e criatividade · Leitura de 9 minutos
Quem já participou de uma reunião de ideação em uma diretoria majoritariamente masculina conhece o roteiro: três ou quatro propostas surgem nos primeiros minutos, uma delas ganha defensores, o debate vira disputa sobre qual é a melhor e, antes do horário previsto, alguém declara que o assunto está resolvido. Um experimento conduzido por pesquisadores de HEC Montréal e da Université Paris Dauphine sugere que esse roteiro não é um acaso de temperamento. Ele aparece com mais frequência justamente quando os homens estão entre si, e cobra um preço mensurável em quantidade e variedade de ideias.1,2
O resultado foi publicado em julho de 2026 na revista científica Creativity and Innovation Management, assinado por Marine Agogué e Cyrille Sardais, de HEC Montréal, e Béatrice Parguel, do CNRS e da Université Paris Dauphine, e ganhou repercussão nesta semana em reportagem da agência La Presse canadienne publicada pelo Le Devoir.1,2 O interesse do estudo está menos na conclusão de que diversidade favorece a criatividade, algo já bastante documentado, e mais no ângulo escolhido: em vez de olhar para mulheres em minoria, os autores observaram o que acontece com os próprios homens quando são maioria.
Como o experimento foi montado
Os pesquisadores recrutaram 88 gestores experientes, sendo 55 homens e 33 mulheres, e os distribuíram em 22 equipes de quatro pessoas para uma sessão de brainstorming filmada. Metade das equipes tinha maioria masculina; a outra metade, não.1,2 Antes do trabalho coletivo, cada participante resolveu individualmente, durante dez minutos, a chamada tarefa do ovo, um exercício de resolução criativa de problemas usado há anos pelo grupo de Agogué para medir fixação e expansão de ideias.1 Esse passo permitiu comparar o comportamento em grupo com uma linha de base individual.
A combinação de análise quantitativa (quantas ideias, de quantas categorias, quanto tempo de engajamento) com leitura qualitativa das gravações é o que dá ao estudo sua textura. Não se trata apenas de contar propostas, mas de observar quem retoma a fala de quem, quem encoraja, quem encerra.
O que muda no comportamento masculino
Segundo o resumo publicado pela revista, homens em equipes de maioria masculina contribuíram com menos ideias, o que se traduziu, no nível do grupo, em menos ideias no total e distribuídas por menos categorias.1 Em entrevista à La Presse canadienne, Agogué detalhou o padrão observado nas gravações: entre homens, eles participam menos, aproveitam menos as propostas alheias e param de trabalhar mais cedo, aparentemente mais satisfeitos com a própria ideia.2
Nas equipes mais equilibradas, o quadro se inverte. Em publicação comentando o artigo, Parguel resumiu que os homens passaram a propor mais, a construir sobre as falas dos colegas e a encorajar mais, que as trocas duraram mais tempo e que as equipes produziram mais ideias de fato novas.1 A insatisfação com a primeira solução, que em ambiente corporativo costuma ser lida como indecisão, aparece aqui como motor de exploração.
"Sempre se diz que a diversidade é melhor para as mulheres, mas ela também é melhor para os homens."Béatrice Parguel, CNRS / Université Paris Dauphine, ao Le Devoir (tradução livre)
Por que isso acontece: a hipótese da norma competitiva
Os autores ancoram a interpretação na teoria do papel social, segundo a qual expectativas culturais sobre o comportamento de homens e mulheres moldam como cada um age em público. Pelo estereótipo, espera-se que homens prefiram a competição e mulheres privilegiem escuta e colaboração. Agogué sugere que, entre si, os homens tenderiam a adotar a norma competitiva, o que prejudicaria a troca de ideias.1,2 Parguel, por sua vez, ressalvou ao jornal canadense que o objetivo do trabalho foi medir o fenômeno, não oferecer uma explicação definitiva para ele.2
A leitura é coerente com uma linha de pesquisa que já tem mais de quinze anos. Em 2010, Anita Williams Woolley e colegas do MIT e da Carnegie Mellon publicaram na Science a evidência de um fator de inteligência coletiva em grupos. O desempenho das equipes pouco se relacionava com o QI de seus membros e muito com três variáveis: sensibilidade social média, distribuição equilibrada dos turnos de fala e proporção de mulheres no grupo. O dado sobre mulheres, porém, era em grande parte mediado pela sensibilidade social, e a própria Woolley ressaltou que o que importa é ter pessoas socialmente sensíveis, independentemente do sexo.3
Mais recentemente, uma meta-análise publicada no Journal of Applied Psychology em dezembro de 2024 propôs dois caminhos para a criatividade, um ligado à tomada de risco e outro à empatia, e mostrou que o segundo pesa mais quando a utilidade das ideias, e não só a novidade, entra na avaliação.4 É uma pista para entender por que a dinâmica competitiva rende menos em sessões de ideação: ela premia a defesa de posições, não a combinação de perspectivas.
O que o estudo não autoriza a concluir
Há boas razões para cautela. A amostra é de 22 equipes, em uma única sessão curta de ideação, em ambiente experimental. Gerar muitas ideias é só a primeira etapa da inovação; o estudo não mede se elas seriam melhores na implementação.
A literatura também mostra que a competição não é sempre nociva. Em trabalho publicado na Organization Science em 2014, Markus Baer e colegas observaram, em laboratório e em equipes reais de P&D, que a competição entre grupos estimulou a criatividade de equipes majoritariamente masculinas e prejudicou a de equipes femininas homogêneas, com a colaboração interna como mecanismo intermediário.5 Ou seja, o mesmo traço que esvazia uma conversa interna pode energizar uma disputa contra outra equipe.
Por fim, tentativas posteriores de replicar o fator de inteligência coletiva de Woolley encontraram efeitos mais modestos, e há um risco prático em transformar o achado em tarefa feminina: incluir mulheres para "melhorar" a colaboração dos homens desloca para elas um trabalho que deveria ser de toda a equipe e da liderança.
O retrato brasileiro: onde estão as salas masculinas
No Brasil, as equipes majoritariamente masculinas não são exceção nos espaços de decisão. Segundo a terceira edição das Estatísticas de Gênero do IBGE, divulgada em março de 2024 com dados de 2022, homens ocupavam 60,7% dos cargos gerenciais e mulheres, 39,3%.6 A diferença cresce com a idade: entre gestores com 60 anos ou mais, apenas 27,1% eram mulheres, o que indica que a composição se torna mais masculina justamente nos níveis de maior senioridade.7
No setor de tecnologia, a concentração é maior ainda nas funções técnicas. O primeiro Censo de Diversidade da Brasscom aponta que 34,2% dos profissionais do setor de TIC são mulheres, com avanço de apenas 1,6 ponto percentual na presença feminina em cargos de liderança entre 2019 e 2024.8 Entre analistas de desenvolvimento, que formam o maior contingente do setor, a proporção é de 78,5% de homens para 21,5% de mulheres.9
Lido com os números brasileiros, o estudo canadense ganha uma implicação direta para quem trabalha em comitês executivos, conselhos, squads de engenharia ou áreas comerciais: as salas onde mais se exige criatividade estratégica são também as que mais tendem a reproduzir a configuração que, no experimento, rendeu menos ideias. Não é uma questão de capacidade individual. É uma questão de dinâmica coletiva que se repete quando ninguém a interrompe.
O que muda na prática para quem lidera reuniões
As próprias autoras reconhecem que nenhuma empresa vai recompor suas equipes da noite para o dia, e que o valor imediato do estudo está em tornar a dinâmica visível para quem está dentro dela.2 A boa notícia é que o mecanismo sugerido, competição precoce e satisfação rápida, responde a intervenções de processo, que não dependem de reorganizar o quadro de pessoal.
Ajustes de processo para equipes predominantemente masculinas
- Escrita antes da fala. Pedir que cada pessoa registre ideias individualmente antes do debate reduz a disputa por quem fala primeiro e preserva propostas que seriam abandonadas.
- Turnos equilibrados. Rodadas com tempo igual para cada participante atacam diretamente a variável que, no trabalho de Woolley, mais derrubava a inteligência coletiva: poucos dominando a conversa.
- Construir antes de criticar. Exigir que cada intervenção parta de uma ideia anterior transforma a lógica de defesa de posição em lógica de combinação.
- Meta de amplitude, não de vencedora. Medir quantas categorias de solução foram exploradas, e não apenas escolher a melhor ideia, combate o encerramento precoce observado no experimento.
- Um papel contra a satisfação rápida. Designar alguém para perguntar "o que ainda não tentamos?" institucionaliza a insatisfação produtiva que, no estudo, aparecia espontaneamente nas equipes mistas.
A segurança psicológica funciona como pano de fundo dessas técnicas. Um estudo publicado no Journal of Organizational Behavior em 2021, com 335 funcionários de uma grande indústria de alimentos, mostrou que equipes com maior segurança psicológica reduziam as diferenças de autoconfiança criativa entre homens e mulheres e elevavam o desempenho criativo.10 Mudar a forma de conduzir a reunião, portanto, beneficia todos os presentes, não um grupo específico.
Isso não substitui a composição. O dado mais interessante do experimento é que homens experientes, sem nenhuma instrução diferente, mudaram de comportamento apenas porque a sala mudou. Processos bem desenhados podem imitar parte desse efeito, mas a forma mais direta de obtê-lo continua sendo equipes de decisão menos homogêneas. Para o mercado brasileiro, onde a diferença em cargos de gestão recua devagar, a pesquisa oferece um argumento que costuma faltar nas discussões sobre diversidade: o custo da homogeneidade também recai sobre quem é maioria.
Perguntas frequentes
O que diz o estudo de HEC Montréal sobre homens e criatividade?
Com 88 gestores em 22 equipes de quatro pessoas, o estudo de Agogué, Parguel e Sardais observou que homens em equipes de maioria masculina propuseram menos ideias, exploraram menos categorias, aproveitaram menos as propostas dos colegas e encerraram o trabalho mais cedo. Foi publicado em julho de 2026 na Creativity and Innovation Management.
Por que isso aconteceria?
A hipótese dos autores, baseada na teoria do papel social, é que entre homens prevalece a norma da competição, que reduz a colaboração e antecipa a satisfação com as primeiras soluções. O estudo mede o efeito, mas não testa uma causa única.
Equipes masculinas são sempre menos criativas?
Não. A amostra é pequena e a tarefa curta. Pesquisas como a de Markus Baer e colegas, de 2014, mostram que a competição entre equipes pode estimular grupos majoritariamente masculinos. O efeito depende de contexto e de desenho do trabalho.
Quantas mulheres ocupam cargos de gestão no Brasil?
Segundo o IBGE, 39,3% dos cargos gerenciais em 2022, contra 60,7% ocupados por homens. Entre gestores com 60 anos ou mais, a fatia feminina cai para 27,1%.
O que fazer em uma equipe predominantemente masculina?
Usar escrita individual antes do debate, turnos de fala equilibrados, a regra de construir antes de criticar, metas de amplitude de categorias e um papel explícito para questionar a satisfação precoce com a primeira ideia.
Este artigo tem como ponto de partida a reportagem "Les hommes sont moins créatifs lorsqu'ils brassent des idées entre eux", de Stéphane Rolland (La Presse canadienne), publicada pelo Le Devoir. As declarações atribuídas às pesquisadoras provêm dessa reportagem, em tradução livre. A análise, o contexto brasileiro e as demais fontes são de responsabilidade da autora.