Existe uma pergunta que atravessa salas de reunião, processos seletivos e planos de carreira no Brasil em 2026: o que torna um profissional insubstituível quando a informação está disponível, em segundos, para qualquer pessoa com acesso a um modelo de linguagem? Uma entrevista recente do psicólogo organizacional Adam Grant, da Wharton School, ao The Wall Street Journal, oferece uma resposta que também aparece, com outros nomes, em relatórios setoriais publicados no Brasil nos últimos meses1: a vantagem competitiva está migrando do acúmulo de conhecimento para a capacidade de julgar, sintetizar e agir diante de informação abundante.
Da expertise à agilidade
Durante décadas, carreiras bem-sucedidas seguiram uma lógica relativamente estável: aprofundar-se em um domínio, tornar-se referência nele e usar essa diferenciação como proteção contra a concorrência. Grant descreve essa lógica como baseada em habilidade (ability). Segundo ele, saber mais do que os outros era, por definição, o que dava valor ao trabalho intelectual, num momento em que a informação era relativamente escassa e cara de produzir1.
O argumento central da entrevista é que sistemas de inteligência artificial, capazes de sintetizar volumes enormes de dados em segundos, corroem esse critério. O conhecimento técnico que um profissional acumula hoje pode perder validade amanhã, simplesmente porque deixou de ser raro1. Em seu lugar, Grant propõe outro eixo de valor: a agilidade (agility), entendida como a capacidade de reconhecer padrões, cruzar informações díspares e avaliar quais fontes e interpretações merecem confiança.
Um ponto que o psicólogo destaca, e que costuma passar despercebido nas leituras mais apressadas sobre IA e trabalho, é o comportamento que ele chama de rigidez de ameaça: profissionais que, diante da incerteza, tentam blindar o conhecimento técnico que já possuem em vez de se adaptarem. O problema, segundo ele, é que essa blindagem tem prazo de validade cada vez mais curto, porque a fronteira do que conta como diferencial se desloca rapidamente1.
Quando a informação deixa de ser rara, decidir bem se torna o novo capital de carreira.
O que os números do mercado brasileiro já confirmam
A tese de Grant não é um caso isolado de opinião acadêmica. O Relatório sobre o Futuro do Trabalho 2025, do Fórum Econômico Mundial, analisado no Brasil em parceria com a Fundação Dom Cabral, projeta a criação de 170 milhões de vagas até 2030, a eliminação de 92 milhões de postos e um saldo líquido positivo de 78 milhões de empregos no período2. O mesmo levantamento estima que 40% das habilidades exigidas hoje em dia devem mudar até o fim da década, e 63% das empresas ouvidas já apontam a lacuna de qualificação como a principal barreira para transformar seus negócios2. Entre as competências mais valorizadas pelos empregadores está justamente o pensamento analítico, citado por 69% deles, à frente de resiliência e adaptabilidade (67%) e bem à frente de conhecimentos técnicos isolados2.
O levantamento Habilidades em Alta 2026, divulgado pelo LinkedIn no Brasil, caminha na mesma direção. Segundo a plataforma, a inteligência artificial deixou de ser um tema restrito a áreas técnicas e passou a integrar praticamente todas as funções corporativas. Guilherme Odri, editor-chefe do LinkedIn Notícias Brasil, resume o efeito prático dessa mudança: o diferencial competitivo hoje está no equilíbrio entre competências técnicas e comportamentais capazes de conectar áreas e transformar conhecimento em execução3.
O Guia Salarial 2026 da Robert Half, elaborado a partir de entrevistas com 500 gestores de contratação e 1.000 profissionais em diferentes regiões do país, aponta na mesma direção sob outro ângulo: o financeiro. Entre as competências associadas a salários acima da média estão inteligência artificial, análise de dados, desenvolvimento de software e idiomas, mas o próprio estudo observa que o mercado brasileiro está amadurecendo na forma como negocia remuneração, propósito e oportunidades de desenvolvimento, e não apenas conhecimento técnico isolado4.
Pequenos experimentos, mudanças de hábito maiores
A parte mais aplicada da entrevista trata de como colocar essa mudança em prática no cotidiano. Grant sugere que profissionais adotem, toda semana, um pequeno experimento de trabalho: testar uma hipótese, observar o resultado e ajustar a abordagem seguinte com base no que foi aprendido1. Os exemplos que ele dá são deliberadamente simples: revezar quem conduz uma reunião recorrente, para evitar que o grupo sempre repita os mesmos padrões de interação, ou substituir um e-mail com ideias por uma ligação telefônica, testando se o vínculo e o aprendizado mudam quando o canal de comunicação muda1.
Há também uma recomendação voltada a quem precisa convencer um gestor mais resistente a mudanças: em vez de apresentar uma única proposta, sujeita a ser aceita ou recusada, apresentar três opções e perguntar qual delas o gestor priorizaria em seu lugar. A lógica, segundo pesquisas de negociação citadas por Grant, é que múltiplas opções tiram a outra parte do modo binário de aceitar ou rejeitar e a colocam num modo de escolha, mais favorável a quem propõe a mudança1.
Contraponto
Nem toda leitura sobre o avanço do julgamento humano é tão tranquilizadora. Pesquisadores ligados à FGV EAESP, discutindo a ascensão de sistemas de IA em papéis decisórios dentro de empresas, incluindo o caso simbólico de uma companhia chinesa que anunciou, em 2023, um modelo de linguagem como CEO, argumentam que a pergunta relevante não é mais se a inteligência artificial vai influenciar decisões estratégicas, mas até que ponto, e com quais mecanismos de responsabilização. Para esses autores, o risco real não é a substituição total do julgamento humano, e sim que ele seja empurrado para fora dos processos decisórios sem que ninguém assuma isso conscientemente5.
Há ainda um ponto estrutural que o otimismo em torno da "agilidade individual" tende a deixar de lado: o próprio Fórum Econômico Mundial reconhece que 63% das empresas veem a lacuna de habilidades como sua principal barreira, mas isso não significa automaticamente que elas estejam investindo o suficiente em requalificação. Peça pedir a cada profissional que se torne mais analítico e adaptável, sem contrapartida organizacional em treinamento e tempo, transfere para o indivíduo um custo que deveria ser, ao menos em parte, coletivo.
O ângulo brasileiro: escassez de talento e reforma tributária
No Brasil, esse cenário ganha contornos particulares. A taxa de desemprego entre profissionais especializados, com formação superior completa e mais de 25 anos, estava abaixo de 3% em outubro de 2025, segundo a Robert Half, um patamar historicamente baixo que intensifica a disputa por quem combina conhecimento técnico e capacidade de julgamento4. A entrada em vigor da Reforma Tributária em 2026 amplia ainda mais essa disputa em áreas como finanças e contabilidade, nas quais 38% das empresas brasileiras planejam ampliar equipes justamente para lidar com a nova legislação4. Em outras palavras, a virada descrita por Grant não substitui a demanda por especialização técnica no Brasil: ela a redefine, exigindo que quem domina uma área específica também saiba integrar essa expertise a decisões mais amplas.
Perguntas frequentes
O que Adam Grant quer dizer com "virada da expertise para a agilidade"?
Ele descreve uma mudança em que o valor profissional deixa de depender de acumular conhecimento raro e passa a depender da capacidade de reconhecer padrões, sintetizar informação díspar e julgar quais fontes e interpretações merecem confiança.
A inteligência artificial torna a experiência técnica irrelevante?
Não. Tanto a entrevista quanto os relatórios brasileiros citados neste texto tratam o conhecimento técnico como uma base necessária, mas insuficiente sozinha. O diferencial passa a ser a combinação entre domínio técnico e julgamento aplicado.
Quais habilidades os estudos brasileiros mais recentes apontam como prioritárias para 2026?
Levantamentos do LinkedIn e da Robert Half convergem para uma combinação de estratégia de inteligência artificial, análise de dados, adaptabilidade e comunicação, além de competências técnicas específicas de cada setor.
Como aplicar essa mudança no dia a dia de trabalho?
Uma das recomendações práticas discutidas é adotar, semanalmente, um pequeno experimento no trabalho, testar uma hipótese simples, como mudar o canal de comunicação com colegas ou revezar a liderança de uma reunião, e ajustar a abordagem seguinte com base no resultado observado.
Existe algum risco em levar esse discurso ao pé da letra?
Sim. Parte da crítica acadêmica argumenta que transferir toda a responsabilidade pela adaptação para o indivíduo, sem investimento organizacional correspondente em requalificação, pode aprofundar desigualdades no mercado de trabalho em vez de resolvê-las.