A fábrica que não demite em massa há 75 anos e o que ela ensina às empresas familiares brasileiras

Há uma romaria discreta em curso no Meio-Oeste americano. Segundo reportagem do The Wall Street Journal publicada nesta quinta-feira (22), dirigentes de mais de 200 empresas já visitaram as fábricas da Gund Co., em St. Louis e em Waukesha, no Wisconsin, para entender como uma fabricante familiar de materiais compostos cresceu em média 18% ao ano durante uma década sem nunca ter feito um layoff, isto é, um corte de pessoal motivado por ajuste financeiro.¹

A pergunta que leva esses executivos até lá é pragmática, não filantrópica. Muitos comandam negócios fundados por pais ou avós e estão diante da encruzilhada clássica das empresas familiares: vender, possivelmente para um fundo de private equity, ou encontrar uma forma sustentável de continuar crescendo sob controle da família. A Gund oferece uma terceira resposta, e ela é mais exigente do que parece.

Quem é a Gund Co. e por que ela virou referência

Fundada em 1951 por Ed Gund, um ex-vendedor de doces, a empresa hoje se aproxima de US$ 400 milhões em vendas anuais, emprega cerca de 1.300 pessoas e tem clientes como General Electric e Rockwell Automation. Suas peças estão espalhadas pela infraestrutura elétrica americana, de geradores eólicos aos transformadores instalados em bairros residenciais.¹

O ponto de partida foi modesto. Quando os irmãos Steve e Rich Gund, hoje CEO e presidente do conselho, entraram em tempo integral no início dos anos 1990, a companhia faturava US$ 2,7 milhões por ano e tinha 20 funcionários, nove deles da própria família.¹ O compromisso de não demitir veio da geração anterior: o pai, Paul Gund, costumava dizer que dispensar gente trabalhadora porque os executivos não souberam administrar as finanças era uma falha de liderança.

Steve resume a tese numa frase que ele próprio antecipa como suspeita: “parece sentimentalismo, mas dá lucro”, disse ao WSJ.¹ Segundo ele, as margens de lucro da empresa dobraram nos últimos dez anos. O dado é declarado pela companhia, que é de capital fechado e não publica balanços auditados.

Não demitir é consequência, não ponto de partida

O erro mais comum de quem olha a Gund de fora é tratar a política de não demissão como uma virtude isolada. Na prática, ela depende de uma engrenagem de gestão que começa bem antes de qualquer crise. A empresa contrata de forma enxuta, justamente para atravessar períodos de baixa sem precisar cortar. E quem não se adapta à cultura de alto desempenho é desligado, ainda que por outro caminho que não o corte coletivo.¹

O que sustenta a engrenagem é um conjunto de rotinas visíveis:

• Cartões vermelhos no chão de fábrica. Funcionários registram problemas em cartões expostos publicamente. Quando uma solução está em andamento, o cartão fica amarelo. A liderança passa a ter prazo implícito para responder.
• Caminhadas de Gemba. Supervisores percorrem regularmente o local onde o trabalho acontece, perguntando o que vai bem, como a equipe está cuidando uns dos outros e o que pode melhorar. O termo vem do japonês e foi popularizado pelo Sistema Toyota de Produção.
• Planos individuais de desenvolvimento. Do operador de máquina ao gerente, todos registram objetivos de carreira e de vida.
• Transparência financeira. Os números da empresa ficam afixados em salas de reunião, e as faixas salariais de cada trilha de carreira são compartilhadas.
• Três categorias de desempenho. Cuidar uns dos outros (segurança, reconhecimento), cuidar do cliente (qualidade, prazo) e cuidar do negócio (metas de margem operacional).¹

O piso de entrada na fábrica fica entre US$ 55 mil e US$ 65 mil por ano, sem contar horas extras e participação nos lucros, e a rotatividade nos Estados Unidos é inferior a 10%, concentrada no primeiro ano de casa.¹ O caso de Deidra Jonas, relatado pelo jornal, ilustra a mobilidade que o sistema produz: ela entrou como faxineira há 16 anos, passou pela operação de máquinas, recepção e atendimento, e hoje integra a equipe de cultura, conduzindo sessões de escuta com funcionários de outros países.

A herança de Bob Chapman e o precedente de 2009

Steve Gund atribui a virada definitiva a uma conversa, em 2015, com Bob Chapman, CEO da Barry-Wehmiller, outra empresa familiar de St. Louis. Naquele ano, o conselho da Gund havia cobrado dos irmãos a volta a um crescimento composto de 15% ao ano. Steve, católico praticante, confessou a Chapman que se sentia mais realizado ajudando pessoas necessitadas do que fabricando componentes industriais. A resposta de Chapman, segundo o relato, foi que gerar empregos de qualidade era uma forma mais ampla de fazer diferença.¹

Chapman não era um teórico. Na recessão de 2008 e 2009, quando clientes cancelaram grandes pedidos, a Barry-Wehmiller pediu que todos os funcionários, do chão de fábrica à diretoria, tirassem cerca de um mês de licença não remunerada no lugar de demissões. Conforme reportagem da St. Louis Public Radio, chegou a haver discussão sobre cortes na reunião do conselho de janeiro de 2009, antes que a alternativa prevalecesse.⁴ A tese de Chapman era que, por não ter perdido profissionais experientes, a empresa conseguiu retomar o ritmo rapidamente quando a economia voltou.

Chapman morreu em março deste ano. Segundo comunicado da Barry-Wehmiller, ao passar o comando ao filho Kyle, em 2025, ele deixou uma companhia de mais de US$ 3,6 bilhões e 12 mil funcionários. O modelo, batizado de Truly Human Leadership, virou estudo de caso da Harvard Business School em 2016.³ A Gund é, de certo modo, a prova de que a abordagem pode ser transmitida de uma empresa para outra, ao menos quando o dono se envolve pessoalmente.

Participação acionária como amarra de longo prazo

O segundo pilar do modelo é a propriedade. A Gund criou em 2009 um plano de participação acionária para os funcionários nos Estados Unidos, o ESOP (Employee Stock Ownership Plan), e em 2025 os empregados detinham 30% da empresa por meio dele.¹ O site da própria companhia apresenta a medida como forma de fazer a equipe agir como dona, e menciona que a quarta geração da família já começou a trabalhar no negócio.²

Neste ano, a empresa gastou dezenas de milhões de dólares para recomprar o plano existente, com o objetivo de relançar um programa semelhante em todos os países onde opera, inclusive a China.¹ É uma aposta financeira considerável para uma empresa de capital fechado, e mostra que, para os Gund, a participação dos funcionários é parte da estratégia de continuidade, não um benefício acessório.

Nos Estados Unidos, o instrumento tem escala. Dados do National Center for Employee Ownership (NCEO) indicam cerca de 6.411 empresas com ESOP, cobrindo 15,1 milhões de participantes, dos quais mais de 10,9 milhões ainda estão empregados.⁵

Por que quase ninguém consegue copiar

Apesar da fila de visitantes, poucos replicaram o roteiro de 12 passos da Gund. Segundo Steve, muitas empresas adotam três etapas e desistem, frequentemente porque o principal executivo delegou o projeto a alguém de recursos humanos. A mudança de cultura, estima ele, leva de dois a três anos.¹ Alguns visitantes avançaram: a Cambridge Air Solutions, fabricante familiar de sistemas de climatização industrial, montou um sistema unificado de segurança e qualidade depois da visita, mas levou meses só para implantar o primeiro passo.

O diagnóstico de Steve aponta para um problema de governança, não de técnica. Rotinas como o Gemba ou a gestão visual de problemas são conhecidas há décadas e estão em qualquer manual de produção enxuta. O que a Gund tem de difícil de copiar é a coerência: o mesmo dono que exige crescimento de 15% ao ano é quem garante que a equipe não pagará pelos erros de planejamento da diretoria. Quando a responsabilidade é terceirizada para uma área de apoio, o sistema perde justamente o que lhe dá credibilidade.

A pesquisa acadêmica oferece algum respaldo à aposta. Em Responsible Restructuring, o professor Wayne Cascio, da Universidade do Colorado em Denver, analisou 18 anos de dados de empresas do S&P 500 e concluiu que companhias que se reestruturam por meio de cortes de pessoal não se tornam mais lucrativas do que as que evitam esse caminho, além de sofrerem efeitos negativos sobre produtividade, qualidade e moral de quem fica.⁶ O trabalho rendeu a Cascio um prêmio da Society for Human Resource Management em 2010.

O espelho brasileiro: sucessão, rotatividade e as lacunas legais

A encruzilhada descrita pelo WSJ tem endereço conhecido no Brasil. Segundo dados do IBGE citados pela PwC, empresas familiares respondem por aproximadamente 65% do PIB e 75% da força de trabalho do país, e 35% dos CEOs desse grupo, em levantamento de 2024, se diziam preocupados com a viabilidade do negócio nos dez anos seguintes caso nada mudasse. A mesma consultoria identificou maior abertura dessas empresas ao private equity, como relata o Startupi.⁸

A continuidade é o gargalo. Conforme estudo da PwC divulgado pela Fenacon, apenas 36% das empresas familiares sobrevivem à segunda geração, 19% à terceira e 7% à quarta. Somente 24% dos membros da geração no comando têm um plano de sucessão robusto.⁷ A Gund está na terceira geração e já incorporou a quarta. Pelos números brasileiros, seria um caso raro.

O cenário de crescimento também ficou mais apertado. A Pesquisa Global de Empresas Familiares 2026 da PwC constatou que 25% das organizações pesquisadas cresceram vendas a dois dígitos em 2025, ante 43% dois anos antes, segundo o Economic News Brasil.⁹ Nesse ambiente, a tentação do ajuste rápido pela folha de pagamento tende a aumentar.

E o mercado de trabalho brasileiro já é historicamente instável. No estudo do DIEESE com o Ministério do Trabalho baseado na Rais de 2013, a taxa de rotatividade global dos celetistas chegou a 63,7%, o que significa que seis em cada dez vínculos passaram por desligamento e reposição no ano. Descontados pedidos de demissão, aposentadorias e mortes, a taxa ficava em 43,4%, conforme noticiou o Sul21.¹⁰ Na leitura dos pesquisadores, parte dessa rotação servia para substituir trabalhadores por outros com salários menores. É exatamente a lógica que a Gund diz recusar.

O que a lei brasileira já oferece, e o que falta

Três instrumentos ajudam a traduzir o modelo para o contexto nacional. O primeiro é jurídico: desde junho de 2022, o Supremo Tribunal Federal exige intervenção sindical prévia para dispensas em massa, sem que isso signifique pedir autorização ao sindicato, conforme a tese fixada no Tema 638.¹¹ O corte coletivo, portanto, já tem um custo procedimental no Brasil.

O segundo é a experiência do sacrifício compartilhado. Em 2020, o Programa Emergencial de Manutenção do Emprego e da Renda (BEm) permitiu reduzir jornadas e salários ou suspender contratos com compensação paga pelo governo. Segundo a IstoÉ Dinheiro, o programa consumiu R$ 33,5 bilhões e registrou mais de 10 milhões de acordos.¹² Funcionou, em escala nacional e com dinheiro público, como a licença coletiva que a Barry-Wehmiller bancou com recursos próprios em 2009. A diferença está em quem paga a conta e em quem toma a decisão.

O terceiro é a remuneração ligada ao resultado. A Participação nos Lucros ou Resultados, regulada pela Lei 10.101/2000, é facultativa e precisa ser negociada com comissão de empregados ou sindicato.¹³ É o instrumento mais próximo do espírito do ESOP disponível para a maioria das empresas brasileiras, mas não é equivalente: a PLR distribui caixa, enquanto o ESOP distribui propriedade. Não existe no país um regime específico de participação acionária de empregados com incentivos fiscais comparáveis aos americanos, o que torna a transferência de parte do capital aos funcionários uma decisão mais complexa e mais cara para uma empresa de capital fechado.

O que uma empresa familiar brasileira pode testar já

Nenhum dos elementos abaixo exige recomprar ações ou reescrever a cultura de uma vez. Todos exigem, porém, que o dono participe pessoalmente, que é justamente onde a maioria dos visitantes da Gund falhou.

1. Tornar os problemas visíveis. Um quadro físico, com cartões de problema e de solução em andamento, cria prazo público para a liderança responder. Sem resposta, o quadro vira prova contra a gestão.
2. Ir ao local do trabalho. Rodadas regulares de supervisores e sócios na operação, com perguntas abertas e registro do que foi ouvido, custam tempo, não dinheiro.
3. Escrever a política de crise antes da crise. Definir a ordem das alternativas a demissões (congelamento de contratações, férias coletivas, banco de horas, redução negociada de jornada, corte de remuneração variável da diretoria primeiro) tira a decisão do calor do momento.
4. Usar a PLR como sinal, não só como bônus. Incluir indicadores de segurança e desenvolvimento ao lado dos financeiros, como faz a Gund com suas três categorias.
5. Contratar com margem de segurança. Equipes dimensionadas para o pico obrigam a cortar no vale. A disciplina de contratação é o que torna a promessa de estabilidade financeiramente possível.

A lição da Gund para o empresário brasileiro é menos moral do que parece. O modelo não se sustenta por bondade, e sim por um contrato claro: a empresa assume o risco do planejamento, e os funcionários assumem um padrão alto de desempenho e transparência. Num país em que a maioria das empresas familiares não chega à terceira geração, essa troca pode ser também um plano de sucessão.

Nota editorial: este artigo tem como ponto de partida a reportagem “Bosses Want the Secrets of the Family Firm That Has Never Had a Layoff in 75 Years”, de Allison Pohle, publicada pelo The Wall Street Journal em 22 de outubro de 2026. Os dados atribuídos ao WSJ foram resumidos e contextualizados; a análise, o recorte brasileiro e as fontes complementares são de responsabilidade da autora.